刚接手股份公司内部控制负责人的位子，是不是感觉像闯进了一片迷雾？一边是董事会“必须把风险管住”的死命令，一边是业务部门“别耽误我们赚钱”的催促，手下团队要么是“内控就是找茬”的老油条，要么是刚毕业的“理论派新人”。说实话，这行干了14年，见过太多企业因为内控“纸上谈兵”栽跟头——有的因为采购流程漏洞吃回扣，有的因为资金审批混乱导致资金链断裂，还有的因为合规没跟上被证监会处罚。风险管理培训，不是走个过场，而是要把“看不见的风险”变成“能防住的漏洞”，让内控从“成本中心”变成“价值创造者”。今天咱们就聊聊，新任内控负责人到底该怎么给团队“上好这堂课”，才能让培训真正落地见效。
.jpg)
摸清家底
做风险管理培训，第一步绝不是急着开讲PPT，而是得先“摸清家底”——就像医生看病，得先做CT，不能凭感觉开方子。这里的“家底”，包括三块：现有内控体系的“成色”、业务流程的“堵点”、历史风险的“病灶”。我见过有位刚上任的内控总监，一来就搞全员大培训，结果员工怨声载道：“我们天天加班，你还给我们上课？”后来才发现，他们公司的内控制度还是十年前的版本，早就和业务脱节了，培训讲得再好，也是“空中楼阁”。
怎么摸清家底？得“三管齐下”。第一，访谈关键岗位。别只找部门负责人，要找那些天天在一线“摸爬滚打”的采购员、销售会计、车间主任——他们最清楚流程哪里卡壳、哪里容易出事。比如去年我帮一家制造企业做内控梳理，采购员偷偷跟我说：“我们选供应商，老板一句话就能跳过招标，制度就是摆设。”这种“潜规则”，光看制度文件根本发现不了。第二，梳理业务流程。把公司的核心业务（采购、销售、生产、融资等）都画成流程图，标出每个环节的“控制点”——比如采购流程里的“需求提报”“供应商选择”“合同审批”“验收入库”“付款审批”，每个环节谁负责、怎么审、有没有留下痕迹，都得清清楚楚。记得有家上市公司，流程图上写着“三重一大事项必须集体决策”，结果实际操作中，董事长直接拍板，流程图成了“墙上画”。
第三，复盘历史风险。把公司过去三年发生的风险事件都扒拉出来：比如某次因为没做客户信用评估，导致坏账损失500万；某次因为生产计划混乱，导致订单逾期交货，赔了客户200万；甚至还有因为税务申报错误，被税务局罚款的。这些“血泪史”比任何理论都有说服力。我见过有家企业把历年的风险事件做成“风险案例库”，培训时直接拿出来讨论：“大家看，这个案例里，如果我们当时做了XX控制，损失能不能避免？”员工一听就明白了——原来内控不是“找麻烦”，是“帮大家避坑”。
制度落地
摸清家底后，接下来就是“制度落地”。很多企业的内控制度写得天花乱坠，但一到执行就“掉链子”，原因无外乎三个：制度太“虚”、流程太“繁”、责任太“糊”。培训的核心，就是让员工明白“制度怎么用”“用了有什么好处”“不用有什么后果”。就像我们加喜商务财税常说的：“制度不是锁住员工的枷锁，是保护大家的盔甲。”
第一步，让制度“接地气”。别照搬《企业内部控制基本规范》或者COSO框架里的“高大上”条款，得结合企业实际“翻译”成“大白话”。比如“不相容岗位分离”，对财务部来说就是“管钱的不能管账，管账的不能管钱”；对销售部来说就是“签合同的不能收钱，收钱的不能开发票”。去年我帮一家拟上市公司修订制度，把“资金支付审批权限”改成“1万以下部门经理批，1-5万财务总监批，5万以上总经理批，50万以上董事会批”，员工一看就懂，再也不用问“这笔单子找谁签”了。
第二步，让流程“跑得顺”。制度再好，流程卡脖子也没用。比如某企业的费用报销流程，员工要先填纸质单子，找部门经理签字，再找财务审核，再找总经理审批，最后还要等一周才能报销。员工嫌麻烦，干脆不报销，或者“凑发票”冲抵，反而造成了更大的风险。后来我们帮他们优化流程：上线报销系统，员工直接拍照上传发票，系统自动校验发票真伪、是否符合预算，审批流程线上化，24小时内到账。员工报销方便了，自然愿意遵守制度。培训时我们就拿这个案例告诉员工：“好的流程不是‘麻烦你’，是‘帮你省事’。”
第三步，让责任“落到人”。制度落地最关键的是“责任到人”，每个控制点都要明确“谁负责”“怎么考核”。比如某企业的“存货盘点制度”，规定每月末必须盘点，但过去财务部说“是仓库的事”，仓库说“是财务的事”，结果盘点永远是“账实相符”。后来我们规定：仓库管理员负责盘点，财务人员监盘，部门经理对盘点结果负责，盘点差异超过5%的，扣部门经理当月奖金。培训时我们就和部门经理算账：“如果你的部门盘点差异10%，奖金少拿2000块，你愿不愿意盯紧点？”责任明确了，制度才能真正“长牙”。
风险识别
制度落地后，风险管理培训的核心就要转向“风险识别”——让团队从“被动执行”变成“主动发现风险”。很多员工觉得“风险是领导的事”，其实风险就在他们每天的工作里：销售员签合同时有没有注意客户信用？采购员选供应商时有没有调查背景？会计做账时有没有发现异常凭证？培训的目的，就是培养大家的“风险雷达”，让“人人都是风险官”。
第一步，教大家“看风险清单”。根据摸清家底时梳理的风险点和行业特点，做一个《企业风险清单》，把可能遇到的风险都列出来，比如市场风险（客户流失、价格波动）、操作风险（流程漏洞、人员舞弊）、合规风险（税务违法、环保违规）、财务风险（坏账、资金短缺）等。清单要具体，别只写“市场风险”，要写“客户应收账款逾期超过90天未追讨”“原材料价格上涨超过10%未启动应急预案”。去年我帮一家零售企业做培训，把风险清单做成“口袋书”，员工人手一册，随时翻看。有个店员就发现：“这个客户连续三个月没进货，是不是经营出问题了？”后来一查，客户确实要破产，避免了20万的坏账。
第二步，教大家“画风险矩阵”。光有风险清单还不够，得知道哪些风险是“致命的”，哪些是“小麻烦”。风险矩阵就是用“发生概率”和“影响程度”两个维度，把风险分成“高-高（红色）、高-低（黄色）、低-高（橙色）、低-低（绿色）”四个等级。培训时我们就拿企业自己的风险案例来画：比如“重大投资决策失误”是“高-高（红色）”，必须重点防控；“员工报销漏贴发票”是“低-低（绿色）”，提醒一下就行。这样大家就知道，时间有限，要先盯住“红色风险”。记得有家企业的财务总监说：“以前眉毛胡子一把抓，现在有了风险矩阵，知道该往哪儿使劲了。”
第三步，教大家“用风险预警指标”。风险不是“突然爆发”的，往往有“苗头”。比如应收账款逾期率上升、存货周转率下降、员工离职率突然增高，这些可能是风险的“前兆”。培训时要教会大家看关键指标（KRI），比如“应收账款逾期率超过5%”“存货周转天数超过60天”“单月报销异常金额超过10万”。我见过有家企业，销售经理发现某客户连续两个月回款延迟，虽然没到逾期，但还是启动了风险预警，后来客户果然破产，避免了50万的损失。培训时我们就和销售员说：“就像天气预报，看到乌云来了，就得带伞，别等淋雨了才后悔。”
能力提升
风险识别出来了，还得让团队“有能力应对”——这就是“能力提升”培训。很多企业培训就是“念念文件、考考试”，员工考完就忘，遇到实际问题还是不会处理。有效的能力提升培训，必须“实战化”，让员工在“做中学”，而不是“听中学”。
第一步，分层分类培训。不同岗位的风险和能力需求不一样，不能“一锅烩”。比如管理层，要重点培训“战略风险”“合规风险”“决策流程”；业务部门，要培训“操作风险”“流程风险”；财务、审计部门，要培训“财务报告风险”“舞弊风险”。去年我帮一家化工企业做培训，把车间主任和财务人员分开：车间主任学“生产安全风险”“质量控制流程”，财务人员学“成本核算风险”“资金支付风险”。车间主任说：“原来财务审批不是故意找茬，是为了防止我们多领料浪费钱。”财务人员说：“原来车间生产流程这么复杂，不是我想象中‘机器一开就完事’。”分层培训让“大家懂彼此的难”，合作更顺畅了。
第二步，案例教学“接地气”。理论培训太枯燥，用“企业自己的案例”最管用。把公司过去发生的风险事件（比如坏账、舞弊、合规处罚）做成“案例包”，包含事件经过、原因分析、处理结果、改进措施。培训时让员工分组讨论：“如果你是当时的XX，你会怎么做？”“这个事件暴露了哪些内控漏洞？”“我们怎么避免再发生？”记得有家企业的案例是“采购员收回扣被开除”，讨论时有个采购员说：“如果我当时知道供应商会给我送购物卡，我一开始就拒绝，就不会被开除了。”这种“代入感”极强的讨论，比“不要收受贿赂”的说教有用100倍。
第三步，模拟演练“练真功”。光说不练假把式，得让员工“实战演练”。比如搞“反舞弊模拟演练”：设定一个场景（比如“销售员虚报费用”），让员工扮演“审计人员”“业务人员”“财务人员”，现场调查、取证、处理。去年我帮一家银行做演练，设定“客户经理伪造贷款资料”的场景，审计人员通过“查流水”“核合同”“访客户”，发现了造假线索。演练结束后，客户经理说：“原来审计查这么细，以后再也不敢造假了。”再比如搞“应急演练”：模拟“系统被黑客攻击”“资金被盗”等场景，让员工练习“怎么上报”“怎么止损”“怎么整改”。演练中发现的问题，及时纳入培训内容，下次改进。
文化渗透
制度和流程是“硬约束”，文化是“软实力”。如果员工觉得“内控是内控部的事”“遵守制度太麻烦”，再好的培训也白搭。风险管理培训的最高境界，是让“内控意识”融入员工的“血液”，变成“自觉行动”——就像“过马路看红绿灯”，不用别人提醒，自己就会遵守。
第一步，高层“带头示范”。内控文化从“上”往下带，董事长、总经理、部门经理必须“以身作则”。比如费用报销，总经理出差必须按标准住酒店、坐经济舱，不能搞“特殊化”；比如合同审批，总经理不能“拍脑袋”签，必须走流程。去年我帮一家民营企业做咨询，董事长以前觉得“内控束缚手脚”，后来我们让他带头参加内控培训，他主动说：“以后我的费用报销，内控部可以重点查。”董事长带头了，员工自然不敢“马虎”。培训时我们就拿董事长举例：“连董事长都遵守制度，我们还有什么理由不遵守？”
第二步，宣传“润物无声”。内控宣传不能靠“贴标语、喊口号”，要“走心”。比如在公司内刊、公众号上开辟“内控专栏”，讲内控故事（比如“某员工因为遵守制度避免了损失”）、答内控问题（比如“遇到领导让‘特批’怎么办？”）；比如搞“内控知识竞赛”，设置“最佳风险识别奖”“最佳合规执行奖”，让员工在“玩中学”；比如把内控案例做成漫画、短视频，放在食堂、电梯间，让员工“随时能看到”。我见过有家企业，把“报销流程”做成“顺口溜”：“发票贴得齐，审批流程清，超标准要说明，月底能报成。”员工记住了顺口溜，自然就记住了流程。
第三步，激励“正向引导”。让“遵守内控”有“甜头”，让“违反内控”有“苦头”。比如把内控执行情况纳入绩效考核，占比不低于20%；比如评选“内控之星”，给予奖金、晋升机会；比如对发现重大风险的员工，给予“风险发现奖”（我见过有家企业奖了5万）。反过来，对违反内控制度的员工，要“严肃处理”，不能“下不为例”。比如某员工虚报费用，第一次批评教育，第二次扣奖金，第三次开除。培训时我们就和员工算账：“你为了省几百块报销费，丢了工作，值吗？”激励到位了，员工才会“主动内控”。
持续优化
风险管理培训不是“一锤子买卖”，企业在变，风险在变，培训内容也得跟着变——这就是“持续优化”。很多企业培训搞完就“扔一边”，结果新业务来了、新法规出了，员工还是“老一套”，风险自然就来了。持续优化的核心，是让培训“动态调整”，始终“跟得上企业发展的脚步”。
第一步，定期“复盘评估”。每季度或每半年，对培训效果做一次“回头看”，看看员工的风险意识有没有提升、内控执行有没有改善、风险事件有没有减少。怎么评估？可以用“三招”：第一，看数据——比如应收账款逾期率下降了多少、报销错误率下降了多少、舞弊事件发生了多少；第二，访谈员工——问问他们“培训有没有用”“还需要哪些培训”；第三，模拟测试——搞一次“风险识别测试”，看看员工能找出多少风险点。去年我帮一家电商企业做评估，发现“物流风险”培训后，员工还是识别不出“快递丢件”的风险，原来培训只讲了“仓库管理”，没讲“快递合作”。于是我们赶紧加了“物流风险”的内容，员工反馈就好了。
第二步，外部“对标学习”。别关起门来搞培训，要多看看“行业标杆”怎么做。比如参加内控论坛、去优秀企业交流、读行业报告。我见过有家企业，学了同业的“风险中台”建设经验，把“风险识别、评估、应对”都搬到线上，员工随时可以查风险清单、报风险事件，效率提升了好几倍。培训时我们就把标杆企业的案例讲给员工听：“你看人家XX公司，风险识别多快，我们也要往这个方向努力。”对标学习能让培训“站在巨人的肩膀上”，少走弯路。
第三步，技术“赋能升级”。现在科技这么发达，别光靠“人盯人”搞风险防控，要用技术“解放人力”。比如用RPA（机器人流程自动化）处理重复性风险监控工作，比如自动核对发票和合同、监控异常交易；用大数据分析客户信用、预测市场风险；用AI识别舞弊行为（比如异常报销、异常资金流动）。去年我帮一家银行做培训，教员工用“智能风控系统”，系统自动识别出某客户“短期内多笔大额取现”，员工及时核实，发现是电信诈骗，避免了客户资金损失。培训时我们就和员工说：“技术不是取代你们，是帮你们‘长眼睛’，你们要学会用技术‘放大风险识别能力’。”
总的来说，股份公司内部控制负责人任职后的风险管理培训，不是“填鸭式”的理论灌输，而是“系统化”的能力建设——从摸清家底到制度落地，从风险识别到能力提升，从文化渗透到持续优化，每一步都要“接地气、重实效”。就像我们加喜商务财税常说：“内控不是‘成本’，是‘保险’；培训不是‘任务’，是‘投资’。”只有让团队真正理解内控的价值、掌握风险防控的方法，才能让企业在复杂的市场环境中“行稳致远”。
在加喜商务财税14年的服务经历中，我们见过太多企业因为内控培训不到位而“栽跟头”，也见证了不少企业通过有效的培训“化险为夷”。我们认为，新任内控负责人的培训工作，必须“以企业实际需求为导向”，从“诊断问题”到“设计解决方案”，再到“落地执行”和“持续优化”，提供“全流程陪伴式”服务。比如我们为某拟上市公司设计的“内控落地培训包”，就包括“流程梳理工具”“风险识别清单”“案例教学手册”“模拟演练方案”，帮助企业从“零基础”到“内控规范”，最终顺利通过证监会审核。未来，随着数字化、智能化的发展，风险管理培训也需要“与时俱进”，比如加入AI风险模拟、元宇宙场景演练等内容，让培训更“生动、高效”。毕竟，风险在变，应对风险的方法，也得跟着变。
.jpg)
.jpg)