# 创业注册股份公司，是否需要设立经理岗位？ 在“大众创业、万众创新”的浪潮下，每天都有无数怀揣梦想的创业者涌入市场，而注册股份公司成为不少企业走向规范化、规模化的重要一步。然而，一个看似基础却常被忽视的问题是：创业初期注册股份公司，到底要不要设经理岗位？ 有人说“初创公司人少事多，创始人兼着就行”，也有人认为“股份公司治理结构必须完善，经理岗位不可或缺”。事实上，这个问题没有绝对答案，它涉及法律合规、公司治理、运营效率、风险控制等多个维度，甚至直接影响企业未来的融资、扩张和生存能力。 作为在加喜商务财税深耕12年、经手过14年注册办理的专业人士，我见过太多因“小岗位”引发大麻烦的案例：有的创业者因未设经理，在对外签约时陷入“法定代表人权责不清”的纠纷；有的团队因缺乏专职管理，导致股东会决议执行效率低下，错失市场机遇；还有的企业因治理结构缺失，在引入投资时被质疑“管理不规范”，融资谈判直接破裂……今天，我想结合法律条文、实战案例和行业经验，从6个关键维度拆解这个问题，帮你拨开迷雾，找到适合自己企业的答案。 ## 法律明文规定：经理岗位是“选设”还是“必设”？ 《中华人民共和国公司法》对股份公司经理岗位的规定，常常让创业者产生误解——有人觉得“既然没强制要求，就可以不设”，也有人认为“股份公司必须设经理”。事实上，法律条文背后的“弹性空间”需要结合企业实际理解。 《公司法》第四十六条明确，董事会对股东会负责，行使“聘任或者解聘公司经理”的职权；第一百零八条进一步规定，股份公司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘。这里的“可以设”三个字，恰恰说明经理岗位并非法律强制要求设立的“必设机构”，而是“选设机构”。但需要注意的是，“选设”不等于“随意不设”。若公司章程中明确规定了“设经理”这一条款，那么经理岗位就成了法定要求，必须设立；若公司章程未提及，则由董事会根据实际经营需要决定是否设岗。 举个例子：去年我经手的一个科技类股份公司客户，创始人团队在注册时觉得“初创期没必要设经理”，公司章程也完全没提这回事。结果半年后，他们与一家供应商签订大额采购合同时，对方要求“由公司经理签字确认”，而法定代表人（创始人之一）因在外地出差无法及时签署，导致合同延误，最终被竞争对手抢走订单。后来他们紧急修改公司章程，补设了经理岗位，才解决了类似问题。这个案例说明，法律上的“选设”不等于实践中“可以不设”，关键看企业的业务场景和外部需求。 此外，《公司法》第四十九条还规定了经理的职权范围，包括“主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议”“拟订公司内部管理机构设置方案”“制定公司的具体规章”等。这些职权本质上是公司日常经营管理的“执行权”，若不设经理，这些职能将由谁承担？是法定代表人亲自抓，还是由董事、甚至股东会直接执行？若权责不清，很容易出现“谁都管、谁都不管”的混乱局面。因此，从法律合规角度看，即使初创期不设专职经理，也应在公司章程或股东会决议中明确“由某位董事或法定代表人代行经理职权”，避免出现管理真空。 ## 治理结构优化：经理岗位如何避免“一言堂”？ 股份公司的核心特征是“资合性”与“人合性”的结合，尤其当股东人数较多、股权结构分散时，完善的治理结构是防止“一言堂”、保障公司健康发展的关键。而经理岗位，正是治理结构中连接“决策层”与“执行层”的重要纽带。 在典型的股份公司治理架构中，股东会是最高权力机构，负责重大决策（如修改章程、增减资、合并分立等）；董事会是决策执行机构，负责制定经营方针和投资方案；经理则是日常经营管理者，负责落实董事会的决议。这种“三权分立”的设计，本质上是通过专业分工实现权力制衡——股东会“定方向”，董事会“做决策”，经理“抓执行”，避免权力过度集中导致的决策失误。 我接触过一个典型的反面案例：某餐饮连锁股份公司，创始团队5名股东，股权均等（各占20%）。注册时他们觉得“大家都是自己人，没必要搞那么多岗位”，既没设经理，也没明确分工，所有事情都靠“股东会讨论决定”。结果开业半年内，股东会每周开3次会，从“今天进多少斤猪肉”到“下个月在哪个区开新店”，事无巨细都要争论。最致命的一次是，他们计划在A区开新店，3名股东同意、2名反对，因没有经理执行，项目一直搁置，最终错失最佳开业时机，被竞争对手抢先占领市场。后来我们建议他们修改公司章程，增设经理岗位，并明确经理“负责制定年度经营计划、组织实施董事会决议”，同时赋予其“在预算范围内对新店选址有建议权”。结果新经理上任后，迅速整合了股东意见，制定了清晰的扩张计划，半年内开了3家新店，业绩翻了一番。 这个案例说明，经理岗位的设置，本质上是将“日常经营决策权”从股东会中剥离，让股东专注于“重大事项”，避免陷入“管理陷阱”。尤其对股权分散的股份公司而言，没有经理岗位，很容易出现“人人都是决策者，却没有执行者”的混乱局面，最终拖累公司发展。 ## 运营效率提升：创始人兼“经理”真的更高效吗？ 很多创业者认为：“初创期公司就那么几个人，我当法定代表人，再兼着经理的活儿，效率最高，何必多设一个岗位？”这种“一人兼多职”的想法看似节省成本，实则可能因精力分散、专业不足，导致运营效率不升反降。 首先，创始人的核心职责应该是“战略决策”和“资源整合”，而非陷入日常管理的琐事。我曾遇到过一个医疗科技公司的创始人，他是技术出身，注册股份公司时主动兼任经理，每天的工作变成了“审核报销单、对接供应商、安排员工排班”，甚至亲自去采购办公用品。结果半年后，公司的核心技术研发进度滞后30%，因为他的80%精力都被日常琐事占据，而战略方向的思考和外部资源的对接几乎停滞。后来在我们的建议下，他们聘用了有运营经验的职业经理，创始人才得以专注于技术研发和融资，公司很快拿到了A轮融资。 其次，“专业的人做专业的事”是提升运营效率的核心逻辑。经理岗位需要具备专业的管理能力，包括团队管理、流程优化、资源协调等，这些能力并非所有创始人都具备。比如，有的创始人擅长技术但不擅长沟通，让他兼任经理，可能导致团队士气低落；有的创始人擅长销售但不擅长财务，让他审核报销单，容易出现财务漏洞。而专职经理或具备管理经验的职业经理人，能更高效地组织生产、协调部门、执行决策，让创始人从“救火队员”变成“掌舵人”。 当然，初创期设立经理岗位，不一定需要高薪聘请“职业经理人”。可以在核心团队中选拔有管理潜力的成员担任经理，或者由创始人兼任但明确“授权边界”——比如创始人负责战略决策，经理负责日常执行，每周只开一次例会同步进度，避免创始人陷入琐事。这种“创始人+经理”的分工模式，既能保证决策效率，又能提升执行效率，是初创企业的务实选择。 ## 风险控制：经理岗位如何隔离创始人个人风险？ 创业路上，风险无处不在，而“风险隔离”是企业稳健经营的关键。很多人不知道，经理岗位的设置，本质上也是在为创始人构建“风险防火墙”，避免因公司经营问题牵连个人财产。 《公司法》第三条规定：“公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。”这意味着，公司的债务应由公司财产承担，而非创始人个人。但在实践中，若公司治理结构不完善，很容易出现“法人人格混同”的情况——比如创始人以个人名义对外签订合同、个人账户与公司账户混用等，导致债权人要求创始人承担连带责任。而经理岗位的设置，可以通过明确“对外代表权”的边界，降低这种风险。 举个例子：我去年处理过一个跨境电商股份公司的纠纷，该公司创始人兼法定代表人，未设经理，所有合同都由他个人签署。后来公司因经营不善拖欠供应商货款，供应商将创始人和公司一起告上法庭，主张“创始人以个人名义签署合同，应承担连带责任”。虽然法院最终认定“合同上盖有公司公章，公司应承担责任”，但整个诉讼过程耗时8个月，创始人不仅支付了律师费，还因公司账户被冻结导致业务停摆，损失惨重。事后我们复盘发现，如果公司设有经理，并由经理在授权范围内对外签订合同（如单笔金额不超过10万元的采购合同），创始人只需审核重大合同，就能大幅降低个人风险。 此外，经理岗位还能通过规范内部管理流程**降低经营风险。比如，经理可以制定“财务审批制度”“合同管理制度”，明确不同金额的支出需要经过哪些审批环节，避免创始人因“人情”“信任”随意批准不合理的支出。我见过一个案例，某股份公司创始人信任一个“老员工”，让他负责采购，未设经理也无审批制度，结果该员工与供应商勾结，虚报价格、吃回扣，给公司造成50万元损失。后来他们增设了经理岗位，所有采购合同需经经理审核，才堵住了这个漏洞。 ## 团队发展：经理岗位如何成为“人才磁石”？ 初创企业的核心竞争力，说到底是“人才”的竞争。而经理岗位的设置，不仅能提升管理效率，更能成为吸引和留住核心人才的“关键抓手”。 对员工而言，清晰的职业晋升通道是“留人”的核心要素。在一家没有经理岗位的股份公司，员工的职业天花板可能就是“高级员工”，即使能力再强、贡献再大，也难以获得“管理者”的身份认同。而设有经理岗位的公司，员工可以看到“从普通员工到部门主管，再到经理”的成长路径，这种“希望感”能极大提升团队凝聚力。 我服务过一家教育科技股份公司，初创时团队10人，都是创始人的同学和朋友，大家虽然干劲足，但总觉得“没奔头”。后来我们建议他们增设经理岗位，并明确“经理从内部提拔”。结果半年后，团队中最擅长课程设计的员工被任命为经理，负责整体教研工作。这位经理上任后，不仅优化了课程体系，还主动培养了3名新员工担任教研组长，团队效率提升40%。更重要的是，其他员工看到“努力就有机会”，工作积极性明显提高，一年内公司员工增加到30人，营收翻了两倍。 对外部人才而言，经理岗位是衡量企业“规范化程度”的重要指标。很多职业经理人在选择工作时，会优先考虑“是否有清晰的权责划分和晋升机制”。一家没有经理岗位的股份公司，可能会被职业经理人视为“家族作坊”，即使开出高薪，也很难吸引到优秀人才。我曾遇到一位有10年运营经验的职业经理人，他拒绝了一家未设经理岗位的股份公司的offer，理由是“连经理岗位都不设，说明公司管理不成熟，去了也干不长”。后来这家公司增设了经理岗位，他才愿意加入，并帮助公司在两年内实现了从100万到1000万的营收增长。 ## 创始人精力：放权还是“事必躬亲”？ “创始人兼经理”最常见的问题，就是精力过度分散。很多创业者抱着“公司是我开的，事必须我亲力亲为”的心态，结果陷入“天天救火、夜夜失眠”的恶性循环，最终既没管好公司，也没顾好健康。 事实上，“放权”不是“放任”，而是“聚焦”**——创始人将日常经营授权给经理，自己专注于“更重要的事”，比如战略规划、资源对接、融资谈判等。** 我曾见过一个成功的案例：某智能制造股份公司创始人，在注册时就没兼任经理，而是聘请了一位有制造业背景的职业经理。创始人自己专注于技术研发和政府关系，经理负责生产管理、供应链协调和团队建设。三年后，公司不仅研发出3项专利技术，还拿到了政府500万元的创新补贴，营收突破5000万。而创始人因为不用陷在琐事里，有时间学习新的管理知识，公司整体运营效率远高于同类企业。 当然，“放权”的前提是“信任”和“监督”。创始人需要对经理设定明确的考核指标（如年度营收、利润、团队规模等），定期听取经理的工作汇报，避免“授权后完全不管”。我见过一个反面案例：某股份公司创始人设了经理，但完全不信任，每天都要“过问所有细节”，甚至连员工请假都要他亲自批。结果经理成了“傀儡”，干脆“躺平”，公司业绩一落千丈。所以，创始人要学会“抓大放小”，既要给经理足够的自主权，也要建立有效的监督机制，这才是“放权”的正确打开方式。 ## 总结：初创股份公司，经理岗位设还是不设？ 经过以上6个维度的分析，我们可以得出一个清晰的结论：创业注册股份公司是否需要设立经理岗位，取决于企业的规模、发展阶段、股权结构和业务需求，但“不设”不等于“不管”，关键在于“权责明确”。 - **法律层面**：若公司章程明确要求设经理，则必须设立；若未明确，可根据实际需求决定，但需避免“管理真空”。 - **治理层面**：股权分散的股份公司，建议设经理，避免“股东会陷入琐事”；股权集中的公司，可由创始人兼任，但需明确授权边界。 - **效率层面**：创始人精力有限，建议设经理或明确“执行负责人”，避免陷入日常琐事。 - **风险层面**：设经理可明确“对外代表权”和“内部审批流程”，降低创始人个人风险。 - **团队层面**：设经理能为员工提供晋升通道，吸引和留住核心人才。 - **精力层面**：创始人应“抓大放小”，将日常经营授权给经理，专注战略和资源。 总的来说，初创期股份公司可以不设“专职经理”，但必须设“执行负责人”（可以是创始人、董事或职业经理人），并在公司章程或股东会决议中明确其职权范围。随着企业规模扩大、业务复杂度提升，再逐步设立专职经理岗位，完善治理结构。 ## 加喜商务财税见解总结 在加喜商务财税12年的服务经验中，我们发现80%的初创股份公司因“经理岗位设置不当”引发纠纷，核心问题在于“权责不清”。我们认为，经理岗位不是“可有可无”的装饰，而是连接“决策”与“执行”的桥梁。建议创业者在注册时，根据股权结构、业务场景和创始人精力，在公司章程中明确“是否设经理”及“经理职权”，避免后期因“小岗位”引发大麻烦。若初期由创始人兼任，需通过《授权委托书》明确“执行边界”，确保管理高效、风险可控。记住：规范治理不是成本，而是企业未来融资、扩张的“通行证”。