跨区迁移企业税务筹划团队如何组建？

最近老遇到老板问我：“我们要搬到隔壁省去，税务这块儿得搭个什么样的团队啊？”说真的，这问题看似简单，背后可藏着大学问。随着全国统一大市场建设的推进，企业跨区迁移早已不是新鲜事——有的为了靠近产业链上下游，有的为了享受地方产业扶持，有的单纯为了降低运营成本。但不管因为啥，税务筹划绝对是迁移过程中“牵一发而动全身”的核心环节。我见过太多企业，迁移前信心满满，结果因为税务团队没搭好，落地后税负不降反增，甚至被税务机关盯上，最后“赔了夫人又折兵”。所以，今天我就以12年财税服务经验和14年注册办理的实战心得，跟大家好好聊聊：跨区迁移企业的税务筹划团队，到底该怎么建才能既合规又高效？

明确目标定位

组建任何团队前，都得先想明白“我们要干什么”。跨区迁移企业的税务筹划团队，目标绝不是“少交点税”这么简单，而是要与企业迁移的战略目标深度绑定。比如，企业迁移是为了扩大生产规模，那团队目标就得聚焦“如何在新产区实现税负最优且产能扩张不受限”；如果是为了吸引投资，那目标就要围绕“如何构建符合投资人预期的税务架构，提升估值”。说白了，税务筹划不是“为筹划而筹划”，而是“为战略而筹划”。我之前服务过一家制造业企业，从广东迁到江西，老板一开始就强调“不是为了避税，是为了拿地建新厂”，结果我们团队一开始就盯上了“土地增值税清算”和“房产税税基优化”，最终不仅没踩坑，还通过合理规划让新厂的前期税负控制在预算内。这就是目标定位的重要性——方向对了，努力才不会白费。

目标定位还得考虑迁出地与迁入地的政策差异。不同地区的税收政策、征管力度、优惠力度可能天差地别。比如企业所得税，西部大开发地区可能有15%的优惠税率，而东部地区可能更侧重研发费用加计扣除；增值税方面，迁入地如果对特定行业有即征即退政策，那团队目标就得围绕“如何满足政策条件”来设计。我记得有个案例，一家软件企业从北京迁到成都，团队一开始没注意到成都对“双软认证”企业的增值税即征即退政策，差点错过上百万的优惠，后来紧急调整目标，重新梳理资质认定流程，才赶上末班车。所以，目标定位的第一步，就是吃透两地政策差异，把“政策红利”变成“团队目标”。

最后，目标定位要兼顾短期落地与长期发展。迁移过程中的税务筹划，既要解决“当下的问题”（比如迁出地的税务清算、迁入地的税务登记），也要考虑“未来的风险”（比如转让定价的合规性、关联交易的税务处理）。我见过有些企业为了短期税负降低，在迁移时搞“关联交易定价偏低”，结果被税务机关特别纳税调整，反而得不偿失。所以，团队目标里必须明确“短期可控、长期可持续”，不能只顾眼前利益。就像我们常说的“税务筹划不是百米冲刺，而是马拉松”，目标得定得远一点，才能跑得稳。

核心角色配置

团队搭起来了，人怎么配？跨区迁移税务筹划团队，绝对不能是“一个人单打独斗”，得是个多角色协同的“战斗小组”。核心角色至少得包括税务专家、法务专员、业务骨干、IT支持，可能还需要外部顾问。税务专家是“大脑”，负责政策解读、方案设计，必须熟悉迁出地和迁入地的税收法规，特别是企业所得税、增值税、土地增值税这些大税种；法务专员是“盾牌”，负责合同审查、合规把关，确保筹划方案不踩法律红线；业务骨干是“桥梁”，连接税务与业务，把税务筹划融入企业实际经营流程；IT支持则是“后勤”，负责数据迁移、系统对接，现在都数字化时代了，税务筹划离不开数据支撑。我当年刚入行时，跟着老师傅做迁移项目，他总说“缺了谁都不行，税务不懂业务就是纸上谈兵，业务不懂税务就是瞎折腾”，这话我记到现在。

税务专家的选聘，“经验+专长”缺一不可。最好是有跨区域税务筹划经验的，最好还懂企业所在的行业特性。比如制造业迁移，税务专家得懂“出口退税”“留抵退税”；服务业迁移，得懂“进项抵扣”“差额征税”。我之前遇到过一个坑，一家电商企业从杭州迁到武汉，找了个只懂制造业的税务专家，结果没考虑到电商的“平台经济”特性，在“增值税差额征收”上出了问题，补缴了不少税款。所以，选专家不能只看名气，得看“对口度”。另外，专家还得有“政策敏感度”，能及时捕捉到两地政策的最新变化，比如2023年很多地方出台了“跨省迁移税收事项协调办法”，专家要是不知道，团队就可能走弯路。

法务专员的重要性，往往在企业“出事”时才体现出来。税务筹划的合规性，最终要落到法律层面。比如企业迁移时的资产划转，是否符合“特殊性税务处理”的条件？合同条款里有没有埋下“税务风险”的雷？这些都需要法务专员把关。我记得有个客户，迁移时为了“节省契税”，在土地转让合同里写了“零价格转让”，结果被税务机关认定为“明显不合理的商业安排”，不仅要补税，还交了滞纳金。这就是法务缺位的教训。所以，法务专员不能只是“审合同”，得提前介入税务筹划方案的设计，从源头上规避法律风险。当然，如果企业内部没有专职法务，也可以外聘专业律师，但一定要和税务团队“深度绑定”，不能各干各的。

业务骨干的参与，是避免“税务与业务两张皮”的关键。很多税务筹划方案之所以落地不了，就是因为脱离了实际业务。比如销售部门的合同条款、采购部门的供应商选择、生产部门的成本归集，这些都会直接影响税务处理。所以，团队里必须有来自业务部门的骨干，比如销售经理、采购主管、财务经理，他们能告诉税务团队“业务是怎么做的”“哪些环节有优化空间”。我之前服务过一家食品企业，从上海迁到河南，税务团队设计的方案里有个“农产品收购抵扣”的点子，但一开始没跟采购部门沟通，结果发现当地符合条件的供应商太少，方案差点黄了。后来采购主管加入团队，调整了供应商策略，才让方案顺利落地。所以说，业务骨干不是“打杂的”，是税务筹划的“活字典”。

IT支持的角色，在数字化时代越来越重要。数据迁移的准确性、税务系统的兼容性，直接影响筹划效率。企业迁移时，财务数据、税务数据、业务数据都需要从旧系统迁移到新系统，如果IT支持不到位，数据丢失或错误，可能导致税务筹划“全盘皆输”。比如增值税发票数据没迁移全，进项税额抵扣就会出问题；固定资产折旧数据出错，企业所得税前扣除就会受影响。我见过一个极端案例，某企业迁移时因为IT团队没备份“税收优惠备案数据”，到新地方后无法享受优惠，损失了几百万。所以，IT支持不能只负责“搬数据”，还得懂税务系统的逻辑，比如迁入地的电子税务局操作、税费种认定流程，最好能提前和税务部门的“金税系统”对接好，确保数据“无缝衔接”。

流程方法设计

团队有了角色，还得有“章法”——科学的工作流程是税务筹划成功的“骨架”。跨区迁移税务筹划的流程，我总结为“五步法”：前期调研→方案设计→模拟测试→落地执行→复盘优化。前期调研是“地基”，要摸清企业的“家底”（现有税务状况、资产结构、关联交易等）和迁入地的“底细”（税收政策、征管习惯、优惠力度等）；方案设计是“蓝图”，要分税种、分业务模块设计具体筹划措施；模拟测试是“预演”，用数据验证方案的可行性和风险点；落地执行是“施工”，分阶段推进，确保每个环节都落实到位；复盘优化是“改进”，总结经验教训，为后续迁移或类似项目提供参考。这五步环环相扣，少一步都可能出问题。

前期调研的深度，直接决定方案的质量。调研不能“走马观花”，得像“医生问诊”一样细致。比如企业的“税务历史遗留问题”，有没有欠税、有没有未处理的税务处罚？迁入地的“隐性成本”，比如某些地方虽然税率低，但核定征收的标准高，或者地方教育附加、水利建设基金的征收比例不一样？我之前调研过一个企业，发现它在迁出地有个“房产税漏缴”的历史问题，如果不提前处理，迁移到新地方后可能会被“追溯”，结果我们团队建议先补缴税款并申请滞纳金减免，避免了后续麻烦。另外，调研还得“内外结合”，既要查内部资料（财务报表、纳税申报表、合同协议），也要收集外部信息（迁入地税务局的官方解读、同行业企业的迁移案例、专业机构的政策分析）。

方案设计是整个流程的“重头戏”，必须“量身定制”，不能照搬照抄。不同企业、不同迁移原因，方案肯定不一样。比如同样是制造业迁移，如果是“整体搬迁”，可能涉及“企业重组的税务处理”；如果是“部分搬迁”，可能涉及“跨省总分机构的税款分配”。方案设计还要“分主次”，抓住“关键税种”和“核心业务”。比如企业所得税是“大头”，就要重点考虑“税收优惠的适用”“成本费用的扣除”；增值税是“现金流的关键”，就要重点考虑“进项抵扣”“发票管理”。我记得有个客户，迁移时纠结“要不要把研发部门留在迁出地”，团队通过测算发现，迁出地的研发费用加计扣除比例更高，而迁入地的生产环节有留抵退税优惠，最终设计了“研发在迁出、生产在迁入”的方案，实现了税负和效率的双赢。

模拟测试环节，很多企业容易忽略，但这其实是“风险防控的最后一道关卡”。方案设计出来后，不能直接落地，得用“数据说话”。比如测算“如果某个税收优惠申请失败，税负会增加多少？”“如果关联交易定价调整，对利润和所得税的影响有多大？”测试时可以用“情景分析法”，设置“乐观、中性、悲观”三种情景，分别测算不同结果。我之前测试过一个方案，发现如果迁入地对“固定资产残值率”的规定比迁出地严格，每年会多缴十几万的企业所得税，于是赶紧调整了折旧年限，避免了损失。另外，模拟测试还得“邀请多方参与”，税务、财务、业务、法务都要一起看，确保方案在各个层面都“说得通”“落得下”。

落地执行阶段，“细节决定成败”。再好的方案，执行不到位也是白搭。执行时要制定“时间表”和“责任人”，明确每个环节的完成时间和负责人。比如“税务登记变更”要在迁移后30天内完成，负责人是财务经理；“税收优惠备案”要在迁入地政策规定时限内提交，负责人是税务专家。执行过程中还要建立“沟通机制”，定期召开团队会议，汇报进展、解决问题。我见过一个企业，迁移时因为“跨省迁移信息传递不畅”，迁出地的税务注销手续没办完，迁入地的税务登记就办了，结果被两边税务机关“约谈”。后来我们团队建立了“每日进度同步”机制，才避免了类似问题。另外，执行时还要注意“留痕”，所有沟通记录、审批文件、申报资料都要保存好，万一后续有争议，这些都是“证据”。

风险应对机制

税务筹划这事儿，风险永远和收益并存。跨区迁移涉及两个以上地区的税务机关，政策差异大、流程复杂，风险点比普通税务筹划多得多。所以，团队必须建立“全流程、全方位”的风险应对机制，不能等“出了问题再想办法”。风险应对机制的核心是“识别-评估-应对”三个环节：先识别出可能存在的风险（政策风险、操作风险、沟通风险等），再评估风险的可能性和影响程度，最后制定应对措施（规避、降低、转移等）。我常说：“做税务筹划，心里要时刻绷着一根弦——风险这东西，不怕一万，就怕万一。”

政策风险是跨区迁移税务筹划的“头号杀手”。迁出地和迁入地的政策差异、政策变化，都可能导致筹划方案失效。比如迁出地对企业“资产划转”有优惠政策，但迁入地没有，那方案就得调整；或者迁入地突然出台了新的税收征管办法，限制某些优惠政策的适用。识别政策风险，团队要建立“政策跟踪库”，定期收集两地税务局的最新文件、解读和案例，最好能和当地税务机关的“业务骨干”建立联系，及时获取内部信息。我之前服务过一个企业，迁入地税务局刚出台“跨省迁移税收事项协调公告”，里面有个“优惠资格延续”的条款，我们团队第一时间捕捉到，帮助企业顺利延续了高新技术企业优惠，避免了税负突增。评估政策风险时，要考虑“政策的不确定性”，比如某些地方性政策可能随时调整，影响程度要按“最坏情况”测算。

操作风险主要来自“执行过程中的失误”，数据错误、流程遗漏、沟通不畅，都可能引发税务问题。比如迁移时“增值税留抵税额”没正确结转，导致企业多缴税；“企业所得税汇算清缴”在新地方的时间没搞清楚，逾期申报被罚款；和迁入地税务机关沟通时“表述不当”，引起对方误解。识别操作风险，团队要梳理“全流程操作清单”，把每个环节的风险点列出来，比如“数据迁移前是否备份？”“税务登记资料是否齐全？”“优惠备案是否符合条件？”。评估操作风险时，要考虑“人为因素”，比如团队成员的经验、责任心，是否需要额外培训或外部支持。应对操作风险，关键是“标准化”和“复核制”，比如制定《跨区迁移税务操作手册》，每个步骤都明确操作标准和复核人，确保“人人按规矩办事，件件有复核把关”。

沟通风险往往被忽视，但实际上“沟通不畅”是跨区迁移税务筹划的“隐形杀手”。沟通包括内部沟通和外部沟通：内部沟通是团队内部、团队与企业各部门之间的信息传递，外部沟通是企业与迁出地、迁入地税务机关、供应商、客户之间的协调。内部沟通不畅，可能导致方案设计脱离实际、执行进度滞后；外部沟通不畅，可能导致税务机关不认可方案、供应商客户不配合迁移。我见过一个案例，企业迁移时没提前和主要客户沟通“开票主体变更”的事，结果客户收到新主体的发票后“拒付货款”，差点导致供应链断裂。识别沟通风险，团队要列出“沟通对象清单”和“沟通内容清单”，明确“跟谁沟通、沟通什么、什么时候沟通”。评估沟通风险时，要考虑“对方的接受度”，比如税务机关对某些筹划方案可能有“天然警惕”，需要提前做好解释工作。应对沟通风险，关键是“主动”和“透明”，比如主动向税务机关汇报筹划思路，定期向客户迁移进度，争取理解和支持。

风险应对机制还得有“应急预案”，不能“临时抱佛脚”。针对高风险环节，要提前制定“如果……就……”的应对方案。比如“如果迁入地的税收优惠申请被驳回，就启动备选方案（调整业务结构或申请其他优惠）”；“如果数据迁移出现错误，就立即启动数据恢复流程并联系税务机关说明情况”。应急预案要具体，明确“谁来做、怎么做、资源支持”。我之前给企业做迁移项目时，都会准备一个《风险应对手册》，里面列了20多个常见风险点和对应的应对措施，团队成员人手一份，定期演练。有一次，企业迁移时突然接到迁出地税务局的“税务检查通知”，我们按照手册里的“检查应对流程”，快速整理了资料、安排了专人对接，最终检查顺利通过，没影响迁移进度。所以说，有备才能无患。

持续优化机制

跨区迁移企业的税务筹划团队，不是“一次性项目组”，而是需要持续进化的“长效组织”。迁移完成后，团队不能“散摊子”，而要建立“持续优化机制”，把迁移中的经验沉淀下来，为后续经营或未来可能的再次迁移提供支持。持续优化机制的核心是“学习-沉淀-迭代”：学习新政策、新案例；沉淀经验、工具、方法；迭代团队、流程、能力。我常说：“税务筹划没有‘一劳永逸’，只有‘持续精进’。市场在变、政策在变、企业在变，团队也得跟着变。”

团队学习是持续优化的“动力源”。税收政策、行业动态、技术工具都在不断更新，团队必须保持“充电”状态。学习方式可以多样化：定期组织内部培训，邀请税务机关专家、外部顾问、行业大咖来讲课；建立“政策分享会”制度，团队成员轮流解读最新政策；鼓励考取专业证书（比如税务师、注册会计师），提升专业能力；参与行业交流，了解同企业的最新做法。我之前带团队时，要求每周三下午是“学习时间”，雷打不动，有时候大家一起研读新文件，有时候模拟“税务稽查应对”，有时候分享“迁移案例中的坑”。现在数字化工具发展快，团队还得学习“大数据分析”“AI政策匹配”等新技能，用技术提升筹划效率。比如用“税收政策数据库”快速检索两地政策差异，用“数据可视化工具”分析税负变化趋势。

知识沉淀是持续优化的“数据库”。把迁移过程中形成的方案、工具、案例、经验系统化整理，形成企业的“知识资产”。比如《跨区迁移税务筹划操作手册》（含流程、清单、模板）、《两地税收政策对比表》、《典型风险案例库》、《筹划工具包》（比如税负测算模型、优惠申请流程图）。这些知识沉淀下来，不仅能提高后续迁移项目的效率，还能作为新员工的培训教材，避免“重复踩坑”。我之前服务过的某集团企业，把旗下5家子公司的迁移经验整理成《集团跨省迁移税务指引》，后来新公司迁移时，直接按照指引操作，比之前节省了30%的时间。知识沉淀的关键是“标准化”和“可视化”，比如把复杂的政策解读做成“一图读懂”，把繁琐的操作流程做成“流程图”，让团队成员能快速理解和应用。

绩效考核是持续优化的“指挥棒”。没有考核的团队，就像“没有方向盘的船”，容易偏离方向。跨区迁移税务筹划团队的绩效考核，不能只看“节税额”这一个指标，还要考虑“方案落地率”“风险控制率”“客户满意度”“团队成长性”等多维度指标。比如“节税额”可以量化，但“风险控制”更重要，不能为了节税而冒高风险；“客户满意度”反映了方案的可操作性和团队的服务水平；“团队成长性”体现了团队的学习能力和创新能力。考核方式要“定量+定性”结合，定量指标用数据说话，定性指标通过360度评价（上级、同事、客户评价）。我之前给团队设计过“平衡计分卡”，从“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个维度设定指标，每个季度考核一次，考核结果和奖金、晋升挂钩。这样既能激励团队“多干活”，也能引导团队“干好活”，避免“唯节税论”。

迭代升级是持续优化的“催化剂”。根据绩效考核结果、市场变化、企业需求，不断优化团队结构、工作流程、服务模式。比如发现某类迁移项目特别多，可以组建“专项小组”，专注该行业的税务筹划；发现某个流程效率低，可以用数字化工具优化；发现客户对“税务合规”的需求越来越强，可以增加“税务风险管理”的服务内容。我之前带团队时，根据“金税四期”上线的新要求，把“税务数字化管理”纳入团队职责，开发了“迁移后税务健康检查”服务，帮助企业提前发现潜在的税务风险，很受客户欢迎。迭代升级的关键是“小步快跑、快速试错”，不要追求一步到位，可以先试点、再推广，不断调整优化。比如先尝试用新的政策检索工具，看看效果好不好，不好就换，好了就全面推广。

资源整合能力

跨区迁移税务筹划不是“闭门造车”，而是“借船出海”——整合内外部资源，才能形成“1+1>2”的合力。资源整合能力是团队的核心竞争力之一，包括内部资源（企业各部门的协同）和外部资源（税务机关、专业机构、行业协会等）。我常说：“一个人的能力是有限的，一个团队的能力也是有限的，只有把‘别人的资源’变成‘自己的资源’，才能把事情办得又快又好。”

内部资源整合，关键是打破“部门墙”，形成“一盘棋”。税务筹划不是财务部门一个部门的事，需要销售、采购、生产、人力资源等多个部门的协同。比如销售部门需要提供“客户分布”“合同条款”的信息，采购部门需要提供“供应商资质”“采购价格”的数据，人力资源部门需要提供“员工薪酬”“社保缴纳”的情况。团队要建立“跨部门协作机制”，比如定期召开“税务筹划协调会”，明确各部门的职责和配合方式；制定“信息共享清单”，确保税务团队能及时获取所需信息；设置“协作激励机制”，对积极配合的部门给予奖励。我之前服务过一个企业，迁移时因为生产部门没及时提供“生产线搬迁计划”，导致税务团队无法准确测算“进项税额转出”金额，差点影响方案落地。后来我们建立了“部门协作考核表”，把配合税务筹划纳入部门KPI，问题就解决了。内部资源整合的核心是“目标一致”，让各部门都明白“税务筹划不是给财务添麻烦，是为了企业整体利益”。

外部资源整合，重点是“找对人、用对人”，借助专业力量弥补自身短板。跨区迁移涉及的法律、税务、财务问题非常复杂，企业内部团队不可能“包打天下”。比如企业重组涉及的法律文件，需要专业律师审核；税务稽查应对需要经验丰富的税务师协助；行业政策解读需要行业协会提供信息。团队要建立“外部资源库”，筛选出靠谱的合作伙伴（律师事务所、会计师事务所、税务师事务所、行业协会等），明确合作内容和分工。比如和律师事务所合作，负责“法律合规审查”；和税务师事务所合作，负责“税务代理和鉴证”；和行业协会合作，获取“行业政策动态”和“同企业案例”。我之前整合过一个“外部专家团队”，包括迁入地的税务官员、注册税务师、律师，在给企业做迁移筹划时，邀请他们参与方案论证，从不同角度提建议，大大提升了方案的可操作性和合规性。外部资源整合的关键是“互惠互利”，不能只想着“利用别人”，还要考虑“能为别人提供什么”，比如给合作伙伴提供“业务机会”“案例分享”。

与税务机关的沟通，是外部资源整合中的“重中之重”。跨区迁移涉及迁出地和迁入地两个税务机关，沟通顺畅与否直接影响迁移进度和筹划效果。团队要主动与税务机关建立“良性互动”，而不是“被动应对”。比如迁移前，主动向迁出地税务机关汇报迁移计划，了解“税务注销”的流程和注意事项；向迁入地税务机关咨询“税收优惠”的申请条件和办理流程，争取政策支持。沟通时要注意“方式方法”：态度要诚恳，如实说明企业情况和迁移原因；准备要充分，带上完整的资料和初步的筹划方案；表达要专业，用税务机关听得懂的语言解释筹划思路。我之前服务过一个企业，迁移时团队提前和迁入地税务局的“大企业税收服务管理局”对接，说明企业是“高新技术企业”，计划在迁入地设立研发中心，税务局主动提供了“政策辅导”和“绿色通道”，企业很快就完成了税务登记和优惠备案。与税务机关沟通的关键是“提前、主动、专业”，不要等税务机关“找上门”，要主动“走进去”。

总结与展望

跨区迁移企业的税务筹划团队组建，不是简单的“搭班子”，而是“建体系”——从目标定位到角色配置，从流程设计到风险应对，从持续优化到资源整合，每个环节都环环相扣，缺一不可。通过12年的财税服务经验和14年的注册办理实战，我深刻体会到：一个优秀的税务筹划团队，能帮助企业“安全迁移、降本增效、行稳致远”；反之，一个糟糕的团队，可能让企业“前功尽弃、风险缠身”。所以，企业在跨区迁移时，一定要把税务筹划团队的组建摆在“战略高度”，舍得投入时间、精力和资源。

未来，随着数字化、智能化的发展，跨区迁移税务筹划团队也会面临新的挑战和机遇。比如“金税四期”的全面推广，要求团队具备更强的“税务数字化管理能力”；“全国统一大市场”的建设，可能推动“跨区域税收政策协调”，降低迁移的税务成本。但不管怎么变，“合规”是底线，“战略适配”是核心，“专业能力”是支撑，这三个原则永远不会过时。我建议企业，在组建税务筹划团队时，不仅要考虑“当下”，还要考虑“未来”，培养团队的“学习能力和创新能力”，这样才能在复杂多变的税收环境中“立于不败之地”。

最后想说的是，跨区迁移税务筹划团队的组建，没有“标准答案”，只有“最适合”。每个企业的行业特点、规模大小、迁移原因都不一样，团队组建方案也不能“一刀切”。企业要结合自身实际情况，参考本文的思路，找到“自己的路”。当然，如果在过程中遇到“拿不准”的问题，也可以找专业的财税服务机构帮忙——毕竟，专业的人做专业的事，才能少走弯路，提高成功率。

加喜商务财税见解总结

在加喜商务财税14年的企业服务实践中，我们始终认为，跨区迁移税务筹划团队组建的核心在于“以终为始、动态适配、业财税融合”。即以企业迁移后的战略目标为起点，根据迁移阶段和业务变化动态调整团队配置，打破业务、财务、税务的壁垒，形成“业务驱动税务、税务支撑战略”的闭环。我们曾为一家生物医药企业从苏州迁至武汉时，通过组建“政策研究-业务梳理-风险预判”三位一体的专项团队，结合其研发投入特点，成功实现综合税负降低12%，且零税务风险，这印证了科学团队组建的关键价值。未来，我们将持续深化“数字化+专业化”服务模式，助力企业跨区迁移行稳致远。